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人材育成コンサルティング: 人材の成長をご支援!

事例1

若手社員の本来持っているやる気を引き出す

A社(製造業)では、多忙な日常の中で、若手社員が将来に向けた漠然とした不安や不満を抱えている状況があった。入社後、理想と現実とのギャップの狭間で、個々人が問題を抱え込み、悩んでいる。A社としては、ここで今までの自分を振り返り、今後のステップアップを図ってもらいたいと思っていた。

取り組み概要

個々人の潜在的なやる気は高い。そのやる気を効果的に発揮していただくには、直面する現実や問題とどう向きあい、どう行動していくかを明らかにすることが大切である。
そこで、部門横断的に勤続4年までの社員が集合し、「長期的な自分への視点」と「担当業務だけでなく組織を広く見渡す視点」へと視野を広げるため、以下の内容を実施した。

  • ・自己理解と期待される役割を踏まえながら、3年後の自分のビジョンを策定。
  • ・部門横断チームにて、各々が抱えている問題について質問形式で対話をし、現場での行動計画を策定。

効果・参加者の声

  • ・3年後の姿が明確になったので、それに向かって、どのような行動を起こせばいいかが明確になった。
  • ・遠隔地事業所の担当者と直接対話ができ、うれしかった。仕事内容や考え方の違いが理解できた。
  • ・自分だけで解決できないことも他部門の新たな視点を取りいれ、問題解決が図れた。
  • (研究開発部門の抱える問題に営業部員からの顧客視点が突破口となる等)

  • ・物事を深く考える力、問題の本質を見抜く力の必要性が理解できた。
  • ・うまくいかないことを他部門のせいにするのではなく、互いの状況や想いを理解し合えたことで前向きな話し合いができた。
  • ・職制経由での情報をただ待っているだけでなく、これからは担当者同士での連絡や情報交換を行っていく。
  • ・参加者メンバーの意見を聞いて、「会社の未来は明るい」と感じた。

事例2

リーダー同士が部署の垣根を越え、互いに学び合い、サポートし合う

B社(福祉)において、チームリーダー(中堅職員)は、職種の特性上、多くの担当業務を抱えながら、各自が手探りでチーム運営を行っている状態である。
それぞれが自分の業務で完結してしまい、チーム内また他チームとの情報共有がうまく進んでいないこと、ミッションに対する部下・後輩の意識もかなりのバラつきが見られること等、問題として認識している。

また、先輩や同僚に話(想いや問題等)を聴いてほしいと思っているが、多忙さのため、そのような機会が減っており、解決の糸口が見えにくい環境にもなっている。

B社には今後、組織の中核を担っていく人材として、リーダー同士が情報共有をしながら学び合い、サポートし合い、チームで仕事を進める力と育て合う関係を創る力を養ってもらいたいというニーズがあった。

取り組み概要

リーダーが求められているリーダーシップと、リーダーに必要なコミュニケーションスキルを学び、
部下育成や自チームの抱える問題について、アクションラーニングで対話により解決策を出し、
現場で実践するサイクルを繰り返した(3ヶ月間)。

※アクションラーニングとは:
アクション(実践)を通して、ラーニングし(学び)、ラーニング(学び)を活かして、
アクション(実践)するサイクルを行うプログラム。対話で出した解決策を約1ヶ月間現場実践し、
その後実践の振り返りを再度対話によって行い、得た学びを活かして更に1ヶ月間の現場実践と
対話を繰り返す。

効果・参加者の声

  • ・リーダー同士が問題について腹を割って真面目に話し合う初めての機会となった。チームや課の壁を越えて、俯瞰的に問題を捉えることができた。
  • ・ベテランリーダー、若手リーダーそれぞれのチーム運営への考え方が共有され、新たな視点を得た。
  • ・これを機会にリーダー同士がチームの垣根を越えたコミュニケーションが図りやすくなり、その後も具体的なテーマについて、チームや課の垣根を越えて声をかけ合い一緒に取り組む姿が見られるようになった。
  • ・抱えている問題は、根っこが共通のものが多く、現在、進行中のオフサイトミーティングとの連動でこれから形にしていきたい。

事例3

新組織体制のもと、管理職のマネジメント能力向上を目指す

C社(卸売業)では、組織体制が変わり、新任の管理職が多く、マネジメントスキルの底上げが必要となっていた。目標管理制度はあるものの形骸化しており、うまくマネジメントに活用できておらず、評価にも納得性があまりない。また、業界の特性上、職人かたぎの風土(「背中を見て覚えろ!」)があり、「部下育成」の意識が全般的に薄い。

C社としては組織にPDCAサイクルを徹底的に根付かせたいと思っており、会議等でも繰り返し働きかけを
おこなってきた。

取り組み概要

新組織体制下での社内共通言語とするため、現場マネージャーから役員まで一堂に集まった。

≪基礎編≫

  • 外部環境変化について、参加者で話し合いながら、3年後の自部署のありたい姿(ビジョン)を策定。
  • 目標設定のプロセスを学びながら次期目標設定。
  • 目標設定面談はじめ日頃のコミュニケーションのポイントを学び演習を実施。

≪振り返り編 ~基礎編を踏まえ半年間実践後、振り返り~≫

半年の実行を参加者同士で振り返り、次期の目標設定。
半年間の自身のマネジメントの振り返りと成功事例の共有化。

効果・参加者の声

  • ≪基礎編≫
  • ・毎年のなんとなくの目標設定ではなく、改めて自分の部署を将来どうしたいのかを真剣に考える機会となった。
  • ・目標設定のプロセスを社内共通の知識として得ることができた。
  • ・他のマネージャーの成功事例は自分の職場にも使えるものがたくさんある。
  • ≪半年間実践してみて≫
  • ・部下の話を「聴くこと」の大切さを理解し、日常のコミュニケーションを心掛けた。
    今後更に「聴くこと」を身に付けていく必要がある。
  • ・目標を明確化することで、部下が何をやるかが明確になった
  • ・部下自身にまず目標設定を任せることで責任感が高まった。
  • ・職場全体でPDCAを回すプロセスの中でスピード感や連帯感が高まった。
  • ・今後は評価制度、賃金制度を見直し、新体制の基盤を固めていく。

事例4

部下との信頼関係を築き、自主性を引き出す

D社(建設業)では、上司が部下に対し、すぐに答えを教え、説得していることが多く、上位下達だけのコミュニケーションから脱却し、部下が自分で考える働きかけができるようになってほしいと思っている。ビジョン達成のためのプロジェクトを推進しているが、プロジェクト実行の場ではもちろんのこと、普段から他者の意見を引き出して、自由闊達に話し合える雰囲気をつくりたい。

取り組み概要

事業部長から課長まで、上位層から段階的に全階層へと展開。

≪基礎編≫

  • ・部下との信頼関係を築き、自主性を引き出すコミュニケーションの基礎を学ぶ。

≪振り返り・応用編 ~基礎編を踏まえ実行後、振り返りとステップアップ~≫

  • ・基礎編の復習と現場実践の振り返り。
  • ・部下とのコミュニケーションの課題と成功事例の共有
  • ・部下のタイプに合わせた働きかけ方(演習)

効果・参加者の声

  • ≪基礎編≫
  • ・≪振り返り編≫に参加して
  • ・自分のコミュニケーションのあり方を振り返り、改善点が明確になった。
  • ・互いによく話を聴き、引き出し合う中で、自分のアクションプランが明確になった。
  • ・自分と異なるタイプへの働きかけ方のヒントが得られた。
  • ・少しイライラが低減できそうだ。
  • ≪実践してみて≫
  • ・相手を待つ余裕ができた。
  • ・顧客のニーズが複雑化しており、過去の自分の経験だけでは答えがでないことが多く、スキルの必要性を実感している。
  • ・上司が変わった(問いかけが多くなった)ので、自分も変わらなければならない
    と思った。
  • ・部下が一歩踏み込んで考えてから、提案や報告に来るようになった。
  • ・プロジェクト進行の中で、実践しながら体得を目指している。

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