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組織活性化コンサルティング: チーム・組織の成長をご支援!

事例1

プロジェクトチームを成功させ、チームメンバーの自信につなげたい

F社(サービス業)では、店舗施設リニューアルに伴い、顧客満足度向上のための新サービス実施を
目的とした職場ごとのプロジェクトチームを結成した。
日頃、オペレーション業務が多い若手メンバーには、現場の意見を反映したアイデアを形にして、
自信をつけてほしい(能力開発につなげたい)。
そのためには、現場リーダーがうまくメンバーを巻き込み、一体感をもってプロジェクトを推進して
ほしいと思っている。

取り組み概要

  • ・職場ごとのプロジェクトチームメンバー全員が集合し、プロジェクトのキックオフを行った。
    効果的な会議運営と自由闊達に意見が出る進行のポイントを学びながら各チームのリーダーが、
    テーマについて話し合いを進行し、会議のアウトプットを共有。
  • ・プロジェクト期間中、チームで学びの場をつくりながら、状況に合わせてフォローを行った。

効果・参加者の声

  • ・雰囲気づくり、方向性、視点の変え方について分かり易く説明してくれたので、
    イメージが持てた。
  • ・短時間でアイデアのアウトプットを出すことができ、次回のミーティングにつなげることができた。
  • ・目的や目標を持って、会議に出席することが重要であることを認識した。
  • ・進行役の役割の重要性を認識した。メンバーもスキルを理解して協力することが必要だと思った。
  • ・プロジェクトメンバー以外の人達の意見をどう反映していけるか、苦労もあると思うが楽しみだ。
  • ・新たに創りあげていく一員になれたことに感謝している。やり遂げたい。
  • ・プロジェクトにてメンバーが提案した新サービスが現場で展開されている。
  • ・顧客の声を反映し、見直しをかけながら、少しずつ顧客満足を高めることに
    繋がっている。

事例2

理念に沿った自分達のあり方、ありたい姿へベクトルを合わせる

G社(福祉)は、業界全般的に厳しい職場と言える。多忙な職場ゆえ、気を抜くと、効率性が優先し、
サービスが作業になってしまいがちになる。
利用者満足を高めるために、サービスマニュアルはあるが、現場ではなかなか応用が利かず、
ホスピタリティの本質的な理解ができていないスタッフも少なくない。
また、指導をするリーダー職も後輩や部下の言い分をのんでしまい、ぶれてしまうことがある。
スタッフが負担感だけを感じることなく、前向きに利用者の満足度を高めたい。

取り組み概要

組織の理念について働く人達が当事者意識をもって理解できているかという点、行動に大きな影響を及ぼす。
テクニックだけを指導しても、その場に応じた判断力はなかなか身につかない。
事業所の垣根を越え、約70名が対話を通して、福祉にかかわるスタッフとしてのあり方を考え、
仕事に対する想いを共有し、ひとりひとりが現場で実行できる行動を抽出した。

効果・参加者の声

  • ・抱えている課題を分かり易く、楽しく認識することができた。
  • ・利用者満足を高めるための前向きな話し合いができた。
  • ・楽しくあっという間だった。
  • ・対話の中から改めて再確認することや見直すことが自ずと出てきた。
  • ・参加出来なかった人へもコミュニケーションをとり、全員が理念とスタッフとしての誇りを大切にし、これからの現場とまた向き合って行きたい。
  • ・いかに行動を持続していくかが今後の課題である。

事例3

チーム内の相互理解を深め、チーム力を高める

E社(小売業)は、業種の特性上、全員が同時に顔を合わせ、コミュニケーションを図る時間も少ないため、表面的なコミュ二ケーションと関係性が続いている。飲みに行っても、あまりチーム(店舗)の状況に改善が見られない。
リーダーも日々の忙しさからメンバーの短所を指摘する指導にかたより、ポジティブな働きかけが不足している傾向にある。そのため、やる気を十分に引き出しきれていない。
リーダーがそれぞれのメンバーと信頼関係を築き、またチームメンバー同士も相互の理解を深め、よりよいチームを作り、店頭販売力を強化したい。

取り組み概要

よいチームをつくるには、それぞれの違いを認め合い、強みを活かしあうことが大切である。
チーム(店舗)リーダーが集合し、チームメンバーの行動特性、コミュニケーションスタイルと強みを
体系化し、共有し、部下育成とチームメンバーの相互理解への足がかりとした。

効果・参加者の声

  • ・意識によって、メンバーの見え方にも違いが出てくる。
  • ・なぜ部下に言葉が響かないのかが理解でき、ひとりひとりへのコミュニケーションのツボがわかり、気が楽になった。
  • ・短所が先に目につくことが多かったが、メンバーの強みをうまく活用することを見える化して確認できた。
    業務分担にも工夫の余地がある。
  • ・コミュニケーションがとれないのは忙しさのせいだけでなく、かみ合っていないことも原因だった。部下から声をかけられることも以前より多くなった。
  • ・これをきっかけに、面談やミーティング、メンバー同士のフィードバック等に活かし、部下の自己理解にもつなげていく。

事例4

自分達で働きやすい環境をつくる

F社(製造業)では、長期的な視点から社員が働きやすい職場・組織風土づくりに着手していきたいと思っている。
仕事の楽しさややりがい、成長を感じる会社にしていきたい。
しかし、それぞれが業務や問題を抱え込んでいて、情報を共有し、協力しあう雰囲気があまりない。
また、上下間、部門間の信頼感も薄いように思われる。
うまくいかないことを他部門や人のせいにしたり、会社に何かを与えてもらおうという意識が強い人が少なくない中で、会社に愛着を持ち、よくしたいと思っている人もいる。

取り組み概要

うまくいかない事象を取り上げ、原因を掘り下げるギャップアプローチよりも、ありたい姿を描き、そこに到達するための行動を考えるアプローチの方が行動へのエネルギーは高まっていく。
まずは初めの一歩として管理職を対象に働きやすい環境づくりへの対話を実施した。
管理職が部門ごとにチームをつくり、自分達部門の強みとありたい部門や職場の姿を描いた。
それを実現するためのテーマを自由に選定し、解決策について対話をし、ひとりひとりの行動を宣言した。

効果・参加者の声

  • ・同じ部門の人とは短期的な仕事の話はしても、目指したい将来を話すことははじめてで、意外にも同じところ、違うところがあるのがわかった。
    また、今まで見えなかった人となりがよくわかった。
  • ・他部門のことを聴くのも、大変興味深かった。
  • ・最初は抵抗感があったが、動きながら自由に考えるのも意外と楽しかった。
  • ・今までの職場ではメンバーの向かうべき方向が合っていないことを改めて感じた。
    早速職場で、将来のビジョンについて皆で話し合ってみたい。
  • ・今後は、総務部が事務局となり、管理職に限らず有志を募り、活動を継続していく。

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